作者：彭华岗，中国企业改革与发展研究会会长，国务院国资委原党委委员、秘书长，总裁读书会全国领读者联盟领读导师。

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者5月10日在“美好生活、书香中国”城市行南宁站上关于《出海》一书的领读内容。

我很荣幸今天在总裁读书会上，为大家领读《出海：联想全球化20年实战方法论》。 

“不出海，就出局。”这是近年来在中国企业界被广泛讨论并达成共识的重要话题。当今世界，百年未有之大变局，技术创新日新月异，关税之战此起彼伏，国际治理格局千变万化，企业出海已经成为必然趋势。中国企业经过40多年改革开放的锻造，实力和能力具备出海的条件。

然而，出海并不意味着全球化。在全球化的道路上，我们大多数企业步履艰难。可以说，联想是中国企业全球化的先行者，从2004年并购IBM PC业务的大胆之举，到如今在全球PC市场稳居前列，并不断拓展多元化业务，联想的每一步都充满挑战与智慧。 

这本书通过第三方视角，全面且深入地复盘这一历程，不仅展现了联想全球化过程中的艰辛与成就，提炼出一套可借鉴的实战方法论。对于渴望在国际市场中崭露头角的中国企业而言，这是一本不可多得的行动指南。

这本书共十章，最后结语系统性归纳出十条企业出海的黄金法则。下面，我逐章为大家领读这本书。

01 战略：偶然与必然

这一章主要探讨联想全球化战略的形成，分析其在全球化进程中做出的战略选择是如何在各种因素的交织下产生的，包括市场环境、行业趋势、企业自身发展需求等，展现联想战略决策背后的逻辑和考量。

联想的全球化战略并非一蹴而就，而是在复杂多变的商业环境中逐步成型。

20世纪末，国内PC 市场竞争渐趋白热化。联想虽已在本土站稳脚跟，但增长空间受限。与此同时，全球信息技术革命浪潮汹涌，国际市场蕴含着巨大机遇。联想创始人柳传志等管理层敏锐洞察到这一趋势，开始思索如何突破地域局限。

在一次关键的战略研讨会上，团队成员各抒己见，有人主张稳健深耕国内，有人力推大胆进军海外。经过激烈的争论，结合对市场数据的深入分析，联想决定踏上全球化征程。这一决策看似偶然，实则是基于企业长远发展需求、行业发展规律以及对全球市场格局预判的必然选择，开启了联想走向世界的宏大篇章。

02 交易：所求与所得

这一章详细介绍联想的几次重大并购交易，讲述在这些交易中，联想的目标是什么，实际获得了什么，以及交易过程中的挑战、决策过程和后续的整合情况。

1.“搏命”式的收购IBM PC业务。

2004年，联想对IBM PC业务的收购堪称一场惊心动魄的“豪赌”。当时，IBM 在全球 PC 领域底蕴深厚，但其业务面临转型困境。联想看到了其中的巨大潜力，若能成功收购，将一举获得IBM先进的技术、成熟的全球销售渠道以及高端的品牌形象。 

谈判过程中，双方在价格、知识产权、人员安置等问题上分歧严重。联想团队多次飞赴美国，与IBM团队进行马拉松式谈判，为了一个关键条款，双方从白天争论到深夜，会议室气氛剑拔弩张。

联想最终以17.5亿美元的代价完成收购。这笔交易让联想瞬间跻身全球PC行业前列，营收大幅增长，开启了国际化的关键一步。

2.收购摩托罗拉移动后的败退与重生。

2014年，联想收购摩托罗拉移动，期望借此拓展智能手机业务的全球版图。起初，市场对这一收购充满期待，联想投入大量资源整合业务。但现实给了联想沉重一击，由于对智能手机市场变化预估不足，整合过程中在技术融合、市场定位、营销模式等方面出现诸多问题，导致市场份额不升反降，业绩严重受挫。

在困境中，重新审视业务，重新梳理产品线，加大研发投入力度，推出贴合市场的新机型，经过数年努力，逐渐在智能手机市场找回节奏，实现了从败退到重生的艰难蜕变。

书中讲了一个故事，为了在协议中约定专利引发诉讼的责任，杨元庆去谷歌总部签订收购协议。在车程最后30分钟时，纽约的谈判还没谈下来。直到车到停车场，双方打开免提直接讨论才有结果。

3.收购x86，变“废”为宝。

收购x86服务器业务时，外界普遍不看好，认为这是个“烫手山芋”。x86服务器市场竞争激烈，被收购对象存在诸多问题。但联想团队经过细致的尽职调查，发现其在技术底层架构、部分客户资源等方面有可挖掘之处。收购后，联想派遣精兵强将组建整合团队，深入业务一线。他们优化生产流程、降低成本，针对不同行业客户需求定制解决方案，将原本看似“鸡肋”的业务盘活，实现了盈利增长，成为联想在企业级业务领域的重要增长极。

03 治理：不只是接轨

并购完成后，如何构建有效的治理体系成为联想面临的关键问题。书中介绍了联想在香港上市如何为联想打开国际化窗口，以及联想在国际化公司治理能力方面的建设和提升，探讨如何融合中西管理理念和治理模式，让独立董事真正发挥作用，还讲述了杨元庆作为一位中国企业家在全球舞台上的领导力成长与实践。

早期联想在香港上市后，面临的一个重大问题是资本对中资企业的不信任。为了撕掉“暗箱操作”“不透明”的标签，联想派人到香港组建团队，加大信息公开力度。主动选择最严格的制度来约束自己，每个季度都主动披露业绩（港交所要求每半年），最终获得资本的认可。

作为一家融合中西文化，是有中国特色的国际化公司，联想在早期治理中产生中西方不可避免的冲突，特别是第二任CEO阿梅里奥的强势，使董事会面临阿梅里奥和杨元庆二选一的局面。柳传志回归两年多时间里，强调联想要继续推行“主人翁企业”文化，以融合职业经理人机制与“主人企业”治理机制，发挥中西方治理模式的优势。事实上，在20年的国际化中，这种融合发挥了重要作用。

有位在IBM后来在联想工作40年的丹麦员工，退休前给杨元庆写了封信。信中写道：很久以前，有一个年轻人，一直在找寻“生命至臻”……3月底，将是我作为联想人工作的最后一天，但是我总觉得自己永远都是联想大家庭的一员。我取得了很多成就，也有很多美好的经历和回忆。我在为这家全球最值得尊敬的企业工作的过程中，找到了我的“生命至臻”。 

联想的执行委员会（LEC）与全球领导团队（GLT）为了让战略决策在充分科学和民主的制度下形成，联想集团在2009年初正式成立联想执行委员会（LEC），以此作为内部管理的最高决策机构。从最初8人扩大到目前16人，来自5个国家。LEC会议并不实行少数服从多数的模式，而是力求所有人达成一致，若有争议就在会下多沟通，将问题摆在桌面上充分讨论。LEC会议每年召开8次，其中4次坚持以面对面的形式。

这么多年，联想的LEC团队去过印度、巴西、土耳其、俄罗斯、英国、意大利、日本等20多个国家。他们一起去与一线员工交流，考察区域销售网点，也一起去游泳、看节目、坐火车。他们毫无保留地分享自己的见解，甚至是家庭琐事。

联想内部管理机制的另一个重要形式是全球领导团队（GLT）会议，这是LEC的扩大会议，每年举办一次，参会人员是由LEC会议每年筛选出来的100名左右副总裁及以上的管理者和董事会成员组成。

04 文化与人：“合金”的炼成

联想在全球化过程中面临的三种文化碰撞与融合，即老联想文化强调拼搏进取、集体主义，IBM 文化注重规范严谨、技术至上，而海外当地文化则各具特色，像美国文化的创新开放、印度文化的多元包容等。

本章阐述联想如何实现文化的融合与统一，打造全球网状组织以适应不同文化背景下的团队协作。同时，介绍联想的领导力培养体系与价值观进化过程，以塑造适应全球化的人才队伍。

杨元庆对新联想的文化整合提出三条原则：坦诚、尊重、妥协。联想并不寻求利用收购者的主体地位，用东方文化去征服西方文化，同样双方的文化不应该是一方去迎合另一方，在文化整合中，背景和价值观的差异是必然存在的。这无关哪一方正确，唯一合理的方法，使双方都看到差异，并愿意最终统一在企业的价值观上。当东方遇见西方，实现文化融合的恰当方法，不是谁压倒谁。而是重视差异、相互理解和尊重。

书中讲道，联想毕竟是一家根植于中国的公司，其企业文化特征以东方企业文化为主，但融入了西方企业文化，这两种文化融合在一起就有一块坚固的合金。

书中讲了联想的弹性工作制。联想并不寻求严格控制员工的工作时间与工作地点，而是以效率、工作成果等其他维度指标来对员工进行考核。在联想经常可以看到这样的情景，一个员工居住在自己喜欢的城市为联想工作，即便这个城市没有联想的办公室。来自不同国家和区域的员工，被允许按照自己的时间计划投入工作，员工们有极大的自由度选择在什么时间到办公室上班，什么时间下班、也可以选择居家办公。

05 产品：竞争的王道

这一章以ThinkPad 为例，讲述联想产品在全球市场的发展历程，将其作为一个“证明题”展示联想产品如何在国际市场上获得认可。同时，介绍了联想产品研发的“铁三角”和“三级火箭”模式，以及在质量把控上的“极限左移”理念。

联想在产品技术创新上构建了中美日“创新铁三角”，汇聚全球智慧，并投入大量资源进行新技术开发和应用，提升产品智能化和整体性能。同时，建立了“三级火箭”创新体系，产品事业部负责1—2 年的短期产品研发创新，联想研究院进行2—5年的中长期前瞻性研究，联想创投通过风险投资关注未来5—10年的远期科技发展，形成了全方位、多层次的创新布局。

在质量把控上，联想秉持“极限左移”理念，将质量控制前置到产品设计、研发等早期阶段，从源头保障产品质量，使其产品在全球市场上具备强大的竞争力。

06 IT 整合：事关成败

随着全球化业务的拓展，IT系统的整合成为联想提升运营效率的关键。书中详细描述了联想如何对原联想和IBM PC业务的IT系统进行整合与优化。

联想耗时八年，将自研的IT系统在全球各个区域完整上线。这一过程中，联想克服了不同地区网络环境、业务流程差异等难题，实现了全球业务运营和管理在标准化、实时、高效的技术轨道上有序运行，为联想全球化运营提供了坚实的技术保障，使全球各部门能够高效协作，信息实时共享。

IT整合不仅是技术问题，而且是管理理念问题；不仅是管理问题，而且是不同地区法律法规合规问题。

07 供应链：敏捷与韧性

这一章介绍了联想如何通过与供应商建立长期稳定的合作关系，实现供应链的协同发展。联想采用“自有工厂+ ODM”的混合制造模式，以及“全球资源/本地交付”的运营模式，既保障了供应链的快速决策和高效运转，又提高了制造灵活性。

联想在全球拥有30多个制造基地，以联想南方智能制造基地为蓝本，复制其智能化管理能力，实现了高效生产。同时，联想推动整个供应链和生态圈的数字化转型，协同打造敏捷供应体系和“ESG + AI”绿色管理体系，有效应对市场变化，降低成本，提升可持续发展能力。

对于是否投资建设自有工厂，联想LEC会上进行过激烈讨论。在最后环节，杨元庆提出一个问题：我们的愿景是做全球第一。如果我们有一天真的做到了全球第一，那么将是联想的全球第一，还是仁宝、纬创资通和广达的全球第一？争论就此结束。

到去年，联想集团在全球拥有30多个制造基地，合肥的“灯塔工厂”、天津的“零碳智造工厂”、深圳的“母本工厂”等。

我去过深圳的南方工厂，这是一座总建筑面积28万平方米，总投资超过20亿元的超级工厂。它的定位是联想的全球“母本工厂”，承担的使命有三项：率先应用最先进技术，形成可复制、可推广的方案，孵化创新理念和创新产品。代表联想最先进生产力的一切技术、流程、方案等，最先在这里投入使用，形成被验证、标准化、可复制的运作流程和解决方案后，再向全球输出，而输出的对象不限于联想内部工厂，还有外部合作工厂以及外部客户。

08 市场：无限贴近本地

这一章阐述联想在全球市场的本地化策略，强调深入了解本地市场需求、文化、法规等因素的重要性。

为推动全球业务智能化转型，联想提出one lenovo，打造“同一个联想”全球品牌影响力，并通过“Global Might，Local Fight”落地项目，实现“全球创意”对“因地制宜”的赋能。

联想既有总部定义的全球统一战略，确保品牌形象和核心价值的一致性，又灵活下放市场策略，让当地团队根据本地需求和习惯决策。比如在不同国家和地区，联想根据当地消费者的使用习惯、审美偏好等，对产品外观、功能进行本地化调整，使产品更贴合当地市场需求，成功打开并稳固全球市场。

09 合规：生死攸关

合规是企业全球化运营的生命线。联想高度重视合规管理，建立了覆盖全球的合规体系。书中详细介绍了联想在国际贸易合规、数据安全合规、反腐败合规等方面的实践经验。

• 在国际贸易合规方面，联想严格遵守各国的贸易法规和政策，加强对进出口业务的管理，确保贸易活动的合法性。
  

• 在数据安全合规方面，联想制定了严格的数据保护政策，加强对用户数据的安全管理，防止数据泄露和滥用。
  

• 在反腐败合规方面，联想建立了完善的内部控制制度，加强对员工的廉洁教育，严厉打击腐败行为。

此外，联想还积极参与国际合规标准的制定，提升了在国际合规领域的话语权。

10 ESG：责任的光芒

这一章介绍ESG理念在联想全球化过程中的实践和应用，将其视为企业走向世界的通行证。讲述联想如何从供应链生态入手，推动整个企业在环境可持续发展、社会责任履行和公司治理优化方面的工作。强调尊重多元、包容不同群体在企业全球化中的重要性，展示联想如何通过积极践行ESG理念，提升企业的社会形象和可持续发展能力。 

联想供应链ESG管理应该说是非常出色的，具有四方面特点：

一是完善组织架构。设立了全球供应链（GSC）风险委员会、全球供应链（GSC）ESG 指导委员会两大委员会，以推动供应链管理体系化、规范化。

二是严格准入管理与审核。增强供应商行为约束，要求所有供应商必须遵守《供应商行为准则》和最新版《责任商业联盟（RBA）行为准则》。对于新的生产型供应商，联想会根据他们的可持续发展政策，多个维度评估其能力。

三是开展交流与培训活动。鼓励供应商主动履责，联想已连续召开20届全球供应商大会。

四是科技助“绿”。数智化赋能供应链绿色低碳转型，联想将自身的ESG实践经验沉淀为全域数字化ESG 管理平台――乐循（ESG Navigator），进而赋能整个供应链及各行各业的碳减排，助力“中国制造”降低出海绿色成本。

11 结语：企业全球化的黄金法则

最后，本书基于对联想集团的深度调研，归纳提炼出十条企业全球化的黄金法则。

• 战略法则：勇争第一，永争第一。

• 并购法则：并购需要勇气，成功的并购需要勇气加能力。

• 治理法则：规范化和主人翁意识，一个也不能少。

• 文化法则：不是入模子，而是炼合金。

• 产品法则：创新靠研发，质量靠“左移”。

• IT 整合法则：信息化支撑全球化，IT和BT要一体化。

• 供应链法则：混合制造、全球交付，以数字化转型驱动生态共赢。

• 市场法则：全球本地化，本地全球化；Global Might，Local Fight。

• 合规法则：合规是生命线，合规不关乎挣钱，关乎声誉乃至生死。

• ESG 法则：ESG 不仅是必修课，而且是竞争力。

总之，《出海》这本书通过对联想20年出海历程的全面剖析，为中国企业出海提供了全方位、系统性的实战方法论。无论是对战略的思考、并购的策略，还是对文化融合、合规管理等方面，都能让我们从中汲取宝贵经验，找到应对出海挑战的方法。

希望大家通过阅读这本书，能对企业全球化有更深入的理解，也期待它能为正在或即将出海的中国企业提供有力的指导。