2021年01月17日  星期天
热门搜索:民主办会  规范运作  改革  服务
您的当前位置:首页 >  研究工作 >  科研成果
宋志平|【问道管理】之四
【添加时间:2020-12-23 】   来源:中国企业改革与发展研究会 分享:


宋志平|「问道管理」之四


★从管理到经营,并不是说管理不重要。管理还是基础,是企业永恒的主题。要跻身世界一流,实现高质量发展,既要眼睛向外做好经营,更要眼睛向内做好管理,二者相辅相成,缺一不可。

★管理并不复杂,也不高深,就是把平时认可的那些尝试,归纳成一些方法,让职工知道他在做什么,知道他做的是有意义的事情,从而使每一个人的优势都得到充分的发挥。


以法求精


01 企业的管理

★管理定位:做企业有三大法宝:管理、机制和企业家精神。管理就像是拧螺丝,要一点点拧,最后才能够拧紧。从管理到经营,不是说管理不重要,而是应该把管理交给年轻人、交给现场的人,扎扎实实地苦练管理内功,确保企业健康运营。

★日本的管理精髓:北新的管理,基本上都是学习日本。日本的管理,一是对标,谁做得好就向谁学习;二是工法,研究出很多方法。

管理并不复杂,也不高深,就是把平时认可的那些尝试,归纳成一些方法。日本30年、40年前的方法至今还在车间里继续使用,包括PDCA循环、看板管理、TQC等。



02 管理工法——“八大工法”

“八大工法”是中国建材一套综合的工法,或者说武功秘籍。既有生产管理,也有外部经营;既有内控成本,又有外抓市场。内容包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化(均属于内部管理),和价本利、核心利润区、市场竞合(均属于外部市场建设)。

★五集中:市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。实现规模效益、协同效益。

★KPI管理:关键指标的数字化管理,用数字说话。

★零库存:将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低限,并加快周转速度,从而减少资金占用,避免资源浪费,降低生产成本。中国建材零库存的具体做法:一是发布库存指引,各基层企业严格执行。原燃材料、备品备件按需采购,产成品随行就市、以销定产。二是加大监督检查力度,将库存作为一项重要考核指标,专职人员实行监管监控。

★价本利:不同于“薄利多销”,而是围绕“稳价”、以销定产、降本增效,维护区域市场供需平衡。

★核心利润区:细分市场,针对某一区域提高产业集中度,增强在区域市场的话语权。

★市场竞合:竞争不是零和博弈,竞争者不仅是竞争对手,也是竞合伙伴,要做到适可而止、适得其位。这是过剩经济下应有的经营智慧。

★对标优化和辅导员制:见《宋志平|【问道管理】之三》。



03 管理理念——三精管理

三精管理,包括组织精健化、管理精细化、经营精益化。

★组织精健化:解决组织竞争力问题。指减机构、减层级、减冗员,要有意识地去控制膨胀,缩小规模(中国建材管理层级4级,法人层级5级)。

★管理精细化:解决成本竞争力问题。指降成本、提质量、增品种。重在用好工法(各级企业深入实施的“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等)并长期坚守。

成长型企业都是长期主义的信奉者,如日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理,工厂安装工作完成后,工人们会拿小锤子轻轻敲打每一个螺栓,根据声音辨别其松紧度。

再如怎么管水泥。海螺集团原董事长郭文叁有两点论:第一是管操作员,水泥厂中控室有一些计算机操作员,每个月把操作员的业绩对一次标,采用末位淘汰制,操作员只要管住了,成本就控制住了,运转率就会好;第二是“六对标”,比如电耗、煤耗、润滑油的油耗、钢球的球耗、耐火砖的砖耗,还有大量修理费,拿出一些指标让每个工厂横向比对,谁好自然就出来了。

★经营精益化:解决可持续盈利能力的问题。指“价本利”经营理念、零库存和集采集销(内部采购和销售的协同)。不是简单的精细管理问题,而是眼睛向外。



04 管理原则——早细精实

早细精实不是应急之策,而是持久之功,要常抓不懈。

★做管理要立足于“早”:早谋划、早下手,时时早、事事早。能今天做到的,不拖到明天。中国建材每年一季度就开始协调产销关系和供需关系,抓利润、赚钱。这几年,每年一季度都实现了赚钱目标。

★做管理要突出“细”:细分形势,细分目标、细化措施,把工作做细、管理抓细、流程管细,不同的区域、不同的企业、不同的季节,都要有相对应的不同的经营策略。

★做管理要强调“精”:针对管理中的短板和弱项,持续推进开源节流、降本增效,精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定编,动员全体员工找问题、想办法、定措施,严格控制成本费用,提升质量效益。

★做管理要注重“实”:重细节、重过程、重落实、重实效,一步一个脚印去做,不能把管理当成一阵风。



05 管理问题——往往是思维方式问题

我们在管理上的一些问题,往往不是技术上的问题,也不是制度上的问题,实际上是思维方法上出了问题。

北新一条石膏板线设计产能是2000万平方米,却只能生产700万-800万平方米,原因是什么,很多年没有人想这个问题。发生注机,需要把搅拌机清理一天再装上去;清理一次塞板也要1—3天时间。和德国人交谈时,他们说从来没发生过注机。经查实,故障多发生在夜里。半夜之所以会注机,是因为很多生产线上的临时工不在岗或者精力不集中;塞板是因为现场刮浆工溜号了,控制室里的人睡着了。看起来好像是挺大的问题,但其实不大,只是一直没有解决。后来在每一个关键部位统统装上摄像头,也不注机、塞板了,产量一下子就上来了。原来感觉无法解决的事情,一下子就解决了。

北新之前冬天不生产,职工们说是因为板裂。但石膏是热的不良导体,不应该会板裂。后来发现是因为冬天成型车间特别冷,没有暖气。给整个生产线装上暖气后,大家都暖和了,冬季也就能生产了。

大量的问题都是大家从一开始就这样做,没有人去想为什么,但实际上很多做法是经不起推敲的。在企业里我喜欢研究细节,你说是这样,我会问你为什么是这样,你要能回答我,我还会一直问下去,直到问清楚为止,问到我自己确信是这样的。有些管理者没有去这样问,这就是思维方式方法的问题。



06 管理的主要任务

德鲁克讲,管理的主要任务并不是改变,而是发挥,并不是要把每一个人都改变了,而是让每一个人的优势都得到充分的发挥,这才是我们提高效率和效益最重要的手段。

大多数管理者把改变人作为一生的追求,但是改变人非常难。所以要把管理定位于如何发挥大家的长处,各尽其才。

从“要我做”到“我要做”:管理说难也难,说简单也简单,得让职工知道他在做什么,知道他做的是有意义的事情,他就会发自内心喜欢。


超越规模


中国企业的规模在快速扩大,大企业不断涌现,但是大不代表强,企业发展的质量也至关重要,就是要高质量发展。



01 中国建材高质量发展的具体措施

★一是做强主业,主业要归核化,提升核心竞争力和盈利能力。

★二是瘦身健体,轻装上阵,确保企业提质增效。

★三是强化管理,练好企业基本功。

★四是创新转型,培育新的经济增长点。

★五是机制革命,构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系,使企业焕发新的活力。

企业迈向高质量发展的基础,还包括清晰的战略、独特的发展路径、优秀的管理团队、丰富的管理经验和团结向上的企业文化。



02 世界一流企业的六个基本标准

成为世界500强企业并不是世界一流企业的标志,世界一流应该是在技术、管理、效益、质量、品牌知名度、人才队伍这些方面综合起来看的。

★一是技术一流。要有一流的创新能力,一流的国际实验室。

★二是管理一流。管理是企业永恒的主题。

★三是效益一流。做企业就要赚钱。

★四是质量一流。质量就是生命,包括产品质量、服务质量、各环节要素质量等。

★五是品牌知名度一流。做品牌不容易,要久久为功。

★六是人才队伍一流。企业的核心是人,做一流的企业得有一流的人才,包括一流的管理人员、技术人员和一线工人。


京ICP备14027375号-1    版权所有:中国企业改革与发展研究会    中国企业改革与发展研究会   主办